Autonomie levert meer regie op

Confronterende verandering

‘Autonomie geven betekent ook verantwoordelijkheid nemen en reflectie is daar onlosmakelijk mee verbonden. Dat is een continue zoektocht met elkaar. Leren door fouten te maken, daarop reflecteren en je aanpak verder verbeteren.’ Dat is een proces dat Roel zelf ook steeds doorleeft. ‘Toen ik directeur werd, was Apenheul een nogal top-downgestuurde organisatie met verschillende eilandjes. Dat was niet helemaal mijn stijl.’

Om de organisatie te leren kennen, zeker op dierengebied, is Roel gericht vragen gaan stellen aan medewerkers om dingen te begrijpen. Een eerste vraag die Roel bijvoorbeeld aan een dierverzorger stelde, was: ‘Waarom doe je dat zo?’, zich niet realiserend dat dat een heel spannende vraag kon zijn. Achteraf realiseert Roel zich wel dat die vraag voor de dierverzorger best choquerend had kunnen zijn, want wat zou de nieuwe directeur met zo’n antwoord gaan doen? ‘Toch vind ik dat je altijd een antwoord op zo’n vraag moet hebben of op z’n minst op zoek moet gaan naar het antwoord’, vindt Roel. ‘Daar moet je overigens ook niet in doorslaan. Je kunt het namelijk niet solistisch benaderen, want je bent onderdeel van een groter geheel’, vult hij aan. ‘Bij veranderingen en vraagstellingen is het belangrijk dat je anderen erbij betrekt.’ En dat is precies waar Roel verandering in aan probeert te brengen.

Van bewijsdrang naar reflectie

Roel was in het begin van zijn marketingverleden zeker nog niet het type leider dat hij nu is. Hij moest eerst tegen de spreekwoordelijke muren oplopen om te zien en voelen dat het ook anders kan. ‘Met solistisch werken loop je tegen een aantal zaken aan’, vertelt Roel zelfbewust. ‘Ik had een enorme bewijsdrang en wilde scoren. Daar zit natuurlijk ook een bepaalde onzekerheid in. Ik wilde bijvoorbeeld alles afhebben voordat ik het presenteerde aan de buitenwereld. Dat is me vaak goed afgegaan, maar uiteindelijk loop je tegen grenzen aan.’

Tegenwoordig draait Roel de processen om en betrekt hij anderen al vroegtijdig in het proces. Mensen die zelfs beter zijn in bepaalde zaken dan Roel zelf. ‘Dan ben ik nog steeds autonoom in het proces,’ vertelt Roel, ‘maar ik stel me kwetsbaar op, geef ruimte én de credits aan anderen.’ Het reflecterend vermogen op zijn rol als leider heeft Roel bij Triodos en Apenheul verder ontwikkeld. Als directeur werd hij zich veel meer bewust van wat ontbrak aan zijn competenties en ging hij terugkijken naar wat hij van ruim twaalf jaar Triodos had geleerd. Het succes bij Triodos en nu bij Apenheul komt doordat hij de streber in zich loslaat. ‘Als je je ego naar achteren durft te duwen en zelfs volledig los durft te laten, dan krijgt de liefde meer ruimte. Dan gaat het stromen, krijg je teamspirit, voelen mensen ruimte, ontstaat er teamflow en wordt je organisatie weerbaarder’, vertelt Roel vol passie.

‘Laat mensen meedenken, daar worden diensten en producten alleen maar beter van.’

Van reflecteren naar doen

De uitdaging is niet te blijven hangen in het stellen van de vraag, maar daadwerkelijk actie te ondernemen. Reflecteren kan namelijk een reden zijn om nog niets te hoeven doen. Zo kun je jarenlang debatteren en gesprekken voeren en dan gebeurt er helemaal niets. Daarom stuurt Roel ook nadrukkelijk op doen. ‘Je mag fouten maken, dat is helemaal niet erg. Wat ik wel erg vind, is als je er vervolgens helemaal niets mee doet.’ Mensen kunnen autonomie soms ook verwarren met macht en gebruiken hun autonomie om anderen vervolgens niet te betrekken. ‘Laat mensen meedenken, daar worden diensten en producten alleen maar beter van. En het draagvlak wordt groter. Dat betekent ook dat je soms even je mond moet houden en op je handen moet gaan zitten als directeur. Soms zie ik wel honderd praktische bezwaren bij een initiatief dat medewerkers met veel enthousiasme nemen.’ Roel probeert het ze vooral te laten ontdekken met elkaar. Zijn rol is die van vragensteller en het inschatten van de risico’s voor de organisatie. Medewerkers komen zelf wel met de antwoorden op de vragen die tijdens het proces ontstaan. ‘De spanning die ik voel, ervaren zij zelf natuurlijk ook, dus ik hoef daar niet bovenop te gaan zitten.’

Een mooi voorbeeld van samen doen is de ontwikkeling van het park. In het voedselbos van de apen heeft Apenheul de grootste insectenmuur ter wereld gebouwd. Dat was een multidisciplinair traject, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheid had. ‘Dat is een traject waar we echt samen vorm aan hebben gegeven ten behoeve van het grote geheel. De dierverzorging, de horeca, technische dienst, et cetera, allemaal hadden ze er iets over te zeggen.’ Dat dit vaak twee stappen vooruit waren en ook weer één stap terug, realiseert Roel zich steeds meer. ‘Mijn ongeduld zit me dan soms nog wel eens in de weg’, bekent hij.

De insectenmuur zit naast het terras van de horeca. ‘Gezamenlijk moet je dan nadenken over de zichtlijnen, de werktijden, wat handig is voor de catering, welke route door het park het beste is en hoe je omgaat met takken die overhangen. Die manier van werken was wel wennen’, vertelt Roel. ‘Het is een totaal andere manier van samenwerken dan we bij Apenheul gewend waren, maar daar ontstond wel flow door.’

Andere inzichten en betere output

Wanneer medewerkers zelf invulling kunnen geven aan hun werk, zorgt dat volgens Roel voor meer werkvreugde. Wanneer medewerkers zelf verantwoordelijkheid mogen nemen, dan ervaren ze ook meer zingeving. Ze kunnen hun eigen ideeën erin kwijt. Roel maakt wel duidelijk onderscheid tussen autonomie en solistisch opereren. Soms wordt dat nog wel eens door elkaar gehaald. ‘Wanneer je mensen daarop aanspreekt, zeggen ze weleens: ‘Maar dat mocht ik toch zelf beslissen?’ Roel antwoordt dan: ‘Ja, dat klopt, maar daarbij is het ook belangrijk om rekening te houden met wat zo’n beslissing aan consequenties voor anderen meebrengt.’ Autonomie krijgen betekent dat je ook rekening houdt met de gevolgen van een besluit of actie voor anderen. ‘Het is dus belangrijk dat je je ideeën toetst bij een ander of beter nog: je eigen idee verrijkt met de input van anderen. Dat levert nieuwe andere inzichten op, meer draagvlak en uiteindelijk ook een betere output.’

Binnen de organisatie is er een aantal teams dat al een heel eind is als het gaat om autonomie en zelfsturing. ‘De ontwikkeling van het team van de technische dienst is een indrukwekkend voorbeeld. Die ontwikkeling naar meer autonomie en zelfsturing brengt ons ongelooflijk veel en dat is ook echt de verdienste van ons hoofd TD’, vertelt Roel trots. ‘In de ochtend kijken ze in het systeem welke vragen er door de organisatie ingediend zijn. Ze bepalen vervolgens zelf wat ze het beste op welk moment kunnen aanpakken. Het hoofd van de technische dienst kijkt dan nog wel mee voor de prioriteiten, maar voor een groot deel kiezen medewerkers zelf wat ze die dag gaan doen. De productiviteit en de kwaliteit zijn nu vele malen beter.’

De directie heeft daarin slechts een faciliterende rol. ‘Zo is er bijvoorbeeld geïnvesteerd in een systeem waardoor de dienst makkelijker kan plannen en prioriteren. Autonomie werkt eigenlijk heel paradoxaal: je stelt je kwetsbaar op en juist dat levert je meer grip en regie op’, concludeert Roel verwonderd.

Afscheid nemen

De verandering naar autonomie en zelfsturing had ook tot gevolg dat Apenheul afscheid van bepaalde mensen heeft genomen. Soms zitten mensen in zulke patronen en overtuigingen dat ze een belangrijke verandering in de weg zitten, zowel voor de organisatie als voor zichzelf. ‘Mensen hoeven dat niet persoonlijk op te vatten en ik moet het ook niet persoonlijk nemen, al voelt het soms wel zo.’ Tegelijk is het de uitdaging om het niet te onpersoonlijk te maken, want het is ook een soort rouwproces. ‘Dat is een heel natuurlijk proces. Je ziet het ook terug in de natuur. Het is een ecosysteem en kenmerkend daarvoor is de diversiteit. Een monocultuur is niet bestendig in de natuur. Uiteindelijk verschraalt dat en stopt het’, aldus Roel.

Voor het bestaansrecht van de organisatie zijn autonomie en verantwoordelijkheid nemen ook een must. ‘Relevantie wordt alleen maar belangrijker. Ook jongeren vinden het steeds belangrijker dat er maatschappelijke impact nagestreefd wordt. En op die maatschappelijke impact heeft elk individu binnen de organisatie invloed. Het is dus belangrijk dat iedere medewerker daar op z’n eigen manier aan bij kan dragen, passend bij de missie van de organisatie.’

Dit interview komt uit het boek ‘Flow in Organisaties’. Wil je nog meer lezen zoals het interview met Roel Welsing? Koop dan het boek via deze link.