Reorganisatie in flow-stijl: Een natuurlijk proces

In ons vorige artikel schreven we over de 3 grootste missers het werving- en selectieproces. In dit artikel gaan we in op hoe je om kunt gaan met een reorganisatie. Hoe kun je ervoor zorgen dat je met een reorganisatie het gevoel van (psychologische) veiligheid niet (te veel) aantast? Hoe zorg je ervoor dat er geen flinke deuk in het zelfvertrouwen van je medewerkers ontstaat en ze zich geconditioneerd gaan gedragen? Wat kun je doen om het talent van je medewerkers bij een reorganisatie optimaal te benutten? Oftewel: we nemen je mee in hoe je kunt reorganiseren in flow-stijl.

Bij het woord reorganisatie denken veel mensen al snel aan ongewenste veranderingen in hun baan of de kans op ontslag. Aan gevoelens van weerstand, verdriet en soms ook angst. Dat is niet zo gek, want in perioden van crisis is dit ook vaak het geval. En als we de definitie van reorganisatie opzoeken, dan komen we ook snel uit bij het arbeidsrecht en lezen we een definitie zoals deze van arbeidsrechter.nl:

“Ingrijpende veranderingen in een organisatie, welke aanpassingen vaak gepaard gaan met gevolgen voor werknemers. Een werkgever kan financiële of organisatorische redenen hebben om een reorganisatie door te voeren, wat tot functiewijzigingen of ontslagen voor werknemers kan leiden.”

Zo’n definitie leest ook niet erg hoopvol. Het voorspelt vaak niet veel goeds. Gevoelens van onzekerheid ontstaan, waardoor er een periode van onbalans ontstaat. Medewerkers worden hier soms letterlijk ziek van, de productiviteit gaat omlaag en inspiratie om out-of-the-box te denken ontbreekt.

Eigenlijk is dat raar, dat onze gedachten bij het woord reorganisatie meteen uitgaan naar ongemak en onrust, terwijl we leven in een wereld die continu verandert en in beweging is. En die veranderingen volgen elkaar ook nog eens steeds sneller op.

Reorganiseren is eigenlijk een heel natuurlijk proces. De natuur doet het ook: continu veranderen en aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Denk alleen al aan de seizoenen lente, zomer, herfst, winter. Zou reorganiseren binnen organisaties dan niet ook een meer natuurlijk en continu proces moeten worden?

Reorganiseren in flow-stijl is dan ook een continu proces van aanpassen en veranderen en tegelijk de eigen identiteit en richting kunnen bewaren. Reorganiseren in flow-stijl staat gelijk aan lerend organiseren en veranderen. Wil je hier dieper induiken, dan raden we je aan het boek Lerend organiseren en veranderen van André Wierdsma en Joop Swieringa te lezen. Als je het boek al eens gelezen hebt, bekijk het dan eens vanuit het concept flow.

Wat Wierdsma en Swieringa zeggen is dat organisaties moeten leren om met bestaande kennis en de eigen identiteit zodanig flexibel te zijn dat zij om kunnen gaan met continu veranderende (externe) omstandigheden. Vanuit flow perspectief zien wij dat hierin een aantal flowfactoren van invloed zijn.

Een centrale vraag die je je als organisatie zou moeten stellen is: Waartoe zijn wij als organisatie op de wereld en waaruit dient onze bijdrage te bestaan, welke waarde willen we toevoegen? Het is dus belangrijk om als organisatie in de basis al goed duidelijk te hebben wat je identiteit is en welke richting je hieraan geeft? Eerder schreven we al over de why als basis van een flow-organisatie. De why creeert verbinding tussen de organisatie en haar medewerkers en medewerkers onderling. De why, mits goed opgezet en gecommuniceerd, is gekoppeld aan de waarden en geven richting aan het denken en handelen van medewerkers.

Om van reorganiseren een natuurlijk proces te maken, is het dus belangrijk dat het binnen alle geledingen van de organisatie helder is wat je gezamenlijke identiteit is.

Tegelijk mogen die waarden en principes waarop een organisatie is gebaseerd ter discussie worden gesteld en daarmee dus ook de identiteit, missie en zelfs de legitimiteit en het bestaansrecht van de organisatie. Volgens Wierdsma en Swieringa is dit het allerhoogste niveau van leren. Er wordt collectief, met en van elkaar geleerd. Dit vereist zelfkennis van medewerkers. Om dit hoogste niveau van leren te kunnen bereiken is het van belang dat je regelmatig met elkaar reflecteert op wie je bent, welk gedrag je daarbij laat zien en wat goed gaat en wat beter kan. Als je feedback en reflectie als organisatie goed geïntegreerd hebt in je processen en je medewerkers voelen de ruimte en veiligheid om hier het gesprek met elkaar en ook met jou als directeur, manager of leidinggevende te voeren, dan heb je al een aardig proces van continu reorganiseren staan.

Binnen een organisatie waar feedback en reflectie een continu proces is, wordt er steeds gekeken naar structuren en de posities die daarin ingenomen worden. Structuren die niet efficiënt werken, worden in gezamenlijk overleg aangepast, er wordt gereflecteerd op en gesproken over ambities en talent en teams zijn niet bang om een andere manier van werken eens uit te proberen. Zij weten dat uit het bekende stappen, uit je comfortzone gaan, ook betekent dat je kunt ontwikkelen en groeien.

Reorganiseren is dan feitelijk niet anders dan het opzetten van een nieuwe structuur. Het herverdelen van rollen, taken en verantwoordelijkheden op basis van talent en ambitie, nieuwe regelingen met elkaar treffen, aanpassen en vernieuwen op basis van jullie gezamenlijk het beste dient. Het gaat dan over een reorganisatie waar niet alleen de organisatie, maar ook de medewerkers zelf belang bij hebben.

Een continu proces van reorganiseren tast het gevoel van veiligheid en zelfvertrouwen niet aan, omdat medewerkers continu betrokken zijn en hier hun eigen verantwoordelijkheid in nemen. Door actie te ondernemen (doen) ervaren ze de effecten van de verandering (feedback). Vervolgens worden de acties en hun effecten geëvalueerd om op grond van de uitkomsten van die evaluatie gezamenlijk keuzes te maken en beslissingen te nemen in wat de volgende stappen zullen zijn. Het is een cyclisch proces dat zich continu herhaalt. Medewerkers weten dat en hebben zich deze processen eigen gemaakt. Ze nemen verantwoordelijkheid ten aanzien van elkaar en nemen gezamenlijk beslissingen op basis van gelijkwaardigheid.

En dan kan het maar zo zijn dat er medewerkers zijn die op basis van de reorganisatie zelf besluiten dat de match er niet meer is. Dat kan zijn omdat de persoonlijke waarden niet meer passen bij die van de organisatie. Waarden zijn namelijk niet vaststaand. Ze kunnen veranderen wanneer de identiteit van de organisatie ter discussie wordt gesteld of door een veranderende levensfase.
Of ze verlaten de organisatie in goed overleg, omdat ze hun ambitie in de veranderende organisatie niet meer optimaal kunnen nastreven of hun talent ergens anders beter tot z’n recht komt.

Medewerkers van een organisatie waar reorganisatie een continu proces is hebben de moed en het lef om hierin hun eigen keuze te maken en vertrouwen op hun eigen waarde om hun ontwikkeling ergens anders verder vorm te geven. Ze zijn en blijven daarin zichzelf. Authentiek. En zo ook de organisatie.