Veiligheid in de organisatie herstellen

Als er iets mis is binnen de organisatie en de veiligheid in het geding is, is het belangrijk om je organisatiecultuur onder de loep te nemen. Dat is misschien wel de moeilijkste opgave: een organisatiecultuur echt goed doorgronden en waar nodig aanpassen. Vaak heb je moeilijk vat op de cultuur. De cultuur is wel voelbaar, maar wordt pas echt zichtbaar door het gedrag van mensen. En dat gedrag wordt aangestuurd door het sociale systeem: ‘Zo doen we dat hier’ in interactie en communicatie met elkaar. Als binnen een cultuur niet duidelijk is wat toegestaan is en wat niet, dan raken gedragsnormen zodanig in de war dat het gedrag van mensen grillig en als zinloos wordt ervaren, waardoor flow ervaren lastig wordt. Of het gedrag wordt zelfs richtingloos en onhoudbaar en tast de veiligheid en het zelfvertrouwen van mensen aan.

In het boek Flow in organisaties haalt Rachel De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming van Edgar H. Schein aan. Hij geeft aan dat je, om de cultuur echt te begrijpen en te kunnen bijsturen, de cultuur vanuit drie niveaus moet benaderen: artefacten, beleden waarden en gemeenschappelijke en impliciete veronderstellingen.

Artefacten

Het niveau van artefacten is wat je ziet, hoort en voelt wanneer je rondloopt in een organisatie. Denk aan de vrijdagmiddagborrel, het vieren van successen en andere rituelen. Op dit niveau beoordeel jij bij een sollicitatie of je je ergens thuis kunt voelen of niet. Toch kun je niet vaststellen wat er gaande is binnen de organisatie en wanneer je langer binnen de organisatie zit, merk je toch dat er wat gedragingen zijn die je niet kunt duiden. Om erachter te komen waar gedrag vandaan komt zal je je moeten verdiepen in de beleden waarden.

Beleden waarden

De beleden waarden gaan over zaken als waarden, principes, ethiek en visies van de organisatie die in documenten staan beschreven (zoals visiedocumenten en protocollen). Toch loop je op dit niveau nog tegen gedragingen aan die je niet kunt rijmen met de waarden van de organisatie. Zo kunnen er organisaties of organisatieonderdelen zijn met dezelfde waarden en toch kan het gedrag van mensen nog verschillen van elkaar. De ene afdeling of businessunit is de andere niet, zeg maar. Het gedrag wordt volgens Schein bepaald door een dieperliggend denk- en perceptieniveau: het niveau van de gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen.

Gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen

Om dit niveau van de organisatiecultuur te begrijpen moeten we de geschiedenis van de organisatie induiken. Welke waarden, overtuigingen en veronderstellingen hebben oprichters en belangrijke leiders gehad die de organisatie succes hebben gebracht? Die waarden, overtuigingen en veronderstellingen worden door medewerkers (onbewust) overgenomen en als vanzelfsprekend beschouwd en blijven bestaan. Zelfs als die oprichters en leiders de organisatie al lang een breed verlaten hebben. Het zit ingebakken in het dieperliggende systeem van de organisatie.

Wanneer we spreken over leiders, hebben we het niet per se over formele leiders. Binnen elke organisatie staan ook informele leiders op die invloed hebben op de organisatiecultuur. Iedere medewerker draagt met de eigen identiteit in bepaalde mate bij aan de cultuur en identiteit van de organisatie. Daarom is de veiligheid binnen een organisatie herstellen zo’n enorme opgave. Het is zeker geen onmogelijke opgave, maar je moet wel bereid zijn onder water ook in de bodem te graven. Anders zal het aan de wateroppervlakte (tijdelijk) rustig lijken, terwijl er in de onderstroom heel wat gaande is.

Dit artikel is gebaseerd op het boek ‘Flow in Organisaties’. Wil je nog meer lezen zoals de drie cultuurniveau’s van Edgar Schein? Koop dan het boek via deze link.

Lees de laatste artikelen:

Roel Welsing Directeur Apenheul
1 JAAR FLOOOOW- “DIT BEDRIJF ZOALS HET NU IS, PAST PRECIES BIJ WIE IK BEN!”
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.