Congruentie in de kleine dingen

Zes afdelingen. Dezelfde kernwaarden op de muur. En toch… als je er doorheen loopt: een totaal ander gevoel in elke gang. Andere energie, ander gedrag, een andere manier waarop mensen met elkaar praten of juist niet.

Dat is cultuur op het niveau waar het echt werkt. Niet in de fraaie woorden op het onboardingprogramma, maar in de dagelijkse gewoontes die niemand meer opmerkt.

Totdat je er even bij stilstaat.

Wat de eerste vijf minuten onthullen
Kijk eens naar hoe een vergadering begint.
Wie heeft als eerste het woord? Wordt er gewacht op de leidinggevende, of springt iemand er gewoon in? Wat gebeurt er als iemand zegt: “Ik weet het niet”? En wat gebeurt er als de werkdruk oploopt? Gaat de kwaliteit van de gesprekken dan omlaag, of houden mensen vast aan wat ze met elkaar hebben afgesproken?

Dáár zit de echte cultuur.
Congruentie (de eerste trede op de flowladder) gaat precies hierover: kloppen waarden, cultuur en strategie met wat er dagelijks werkelijk gebeurt? En als dat niet zo is, heeft alles wat daarboven staat weinig kans. Meer autonomie geven terwijl de basis rommelt? Je voelt het in je buik. Je mensen voelen het ook.

De ruimte tussen wat je zegt dat je belangrijk vindt en wat je er in de praktijk mee doet, dát is waar het werk ligt.

De vijf patronen die je vastzetten
In boardrooms, MT-dagen en strategiesessies zie ik steeds dezelfde vijf patronen. Dat komt doordat het systeem van gewoontes dat in de loop der tijd is gegroeid, ons op een bepaalde manier heeft ingericht.

• Pas opleveren als het perfect is.
  Terwijl 80% al genoeg was geweest om verder te komen. Perfectie als bescherming. Maar ook als rem op snelheid en eerlijkheid.
• Druk zijn als bewijs van waarde. Wie niet druk is, doet blijkbaar niet genoeg. Het is een van de schadelijkste ongeschreven regels in organisaties en een van de hardnekkigste.
• Het moeilijke gesprek uitstellen. Want er is altijd een reden waarom het nu niet het goede moment is. Totdat het gesprek zichzelf afdwingt, alleen dan met meer bijwerkingen.
• De lat laag leggen. Om teleurstelling én conflict te voorkomen. Maar ook: om nooit echt te weten wat er in mensen zit.
• Het laatste woord willen hebben. Ook als je het eigenlijk gewoon eens bent. Behoefte aan controle die soms precies het tegendeel bereikt van wat beoogd wordt.

Dit zijn systemen van gewoontes. En de leiderschapsvraag is die je jezelf zou moeten stellen is: welke gewoontes leveren ons iets op, en welke kosten ons focus, innovatie en duurzame prestaties?

Zeven rituelen die alles zeggen
Je hoeft geen groot onderzoek te doen om te weten waar het wringt. Kijk gewoon naar de kleine dingen.

1. Hoe verlopen jullie vergaderingen? Zijn het uitwisselingen, of rapportages? Durft iemand halverwege te zeggen: “ik begrijp dit niet”?
2. Hoe worden besluiten genomen en door wie? Is er een besluit als het MT-overleg klaar is, of moet er daarna nog een informeel circuit doorheen?
3. Hoe wordt ‘nee’ gezegd? Wordt het gezegd? Of verdwijnt het in een vaag “we kijken er naar”?
4. Wat gebeurt er als iemand een fout maakt? Is er ruimte voor herstel, of voor gezichtsverlies? Wordt er geleerd, of wordt er gedaan alsof het niet gebeurd is?
5. Hoe wordt omgegaan met pauze? Wie is er trots op dat hij zijn lunch niet neemt? Wie ziet rust als teken van zwakte? De antwoorden verraden meer over de cultuur dan het ziekteverzuimcijfer ooit zal doen.
6. Hoe wordt iets nieuws ontvangen? Met nieuwsgierigheid, of met reserves die al voor het einde van de eerste zin klaarstaan?
7. Hoe ziet zorg voor mensen eruit in de praktijk? Niet in de nota over vitaliteit. Maar in het gesprek dat een leidinggevende voert als iemand er een tijdje niet goed uitziet.

Elk van deze zeven rituelen zegt iets. Samen laten ze zien hoe stevig de basis is – of juist niet.

Wat dit te maken heeft met flow
In de flowladder is congruentie trede 1. De basis. Alles erboven steunt erop.

Als doelen helder zijn (trede 2: Focus) en waarden kloppen met wat er werkelijk verwacht wordt, dan weten mensen wat ze kunnen laten vallen als het druk wordt. Dan is focus een logisch gevolg van hoe de organisatie is ingericht.

Als trede 1 wankelt, heeft het geven van meer autonomie weinig effect. Meer innovatieruimte creëren terwijl mensen nog niet weten wat er van hen verwacht wordt, werkt averechts. Flow ontstaat niet bovenaan de ladder. Het begint onderaan. Altijd.

Toekomstbestendige organisaties zijn niet de organisaties die de strategie het beste op papier hebben. Het zijn de organisaties waar de waarden die op de muur staan ook terug te zien zijn in hoe er wordt omgegaan met fouten. Met verschil van mening. Met de medewerker die aangeeft het te druk te hebben.

Vertrouwen geven, eigenaarschap ruimte geven en zien wat er werkelijk is, dat zijn geen zachte begrippen. Het zijn de condities waaronder mensen hun beste werk doen. Zichtbaar in gedrag, merkbaar in resultaat.

De vraag die het werk doet
Congruentie maak je niet met een nieuwe set kernwaarden of een teamdag. Je maakt het door één vraag serieus te nemen:

“Wat zeggen we dat we belangrijk vinden en wat doen we er in de praktijk mee?”

Stel die vraag in je MT. Stel hem in een een-op-een. Stel hem aan jezelf, als leider.
En doe dan iets met het antwoord.

Veel organisaties lossen dit op met een sessie. Of een traject. En ik verkoop ze graag hoor.
Maar als je de dingen die eigenlijk te simpel zijn om te doen al jaren niet aanpakt (omdat je het niet kunt, of niet durft) is een sessie weggegooid geld. Congruentie vraagt geen programma. Het vraagt commitment. De bereidheid om te zien wat er speelt, en er dan ook echt iets mee te doen.