Goede doelen stellen is één ding. Ervoor zorgen dat teams ze ook oppakken en realiseren is iets anders. Als je terugkijkt op de afgelopen jaren herken je misschien wel het patroon dat het werken aan die doelen, soms al binnen een paar weken, wegzakt in de drukte van alledag. Of ze zien nooit het werkelijke daglicht. De vraag is wat je kunt doen om dat patroon te doorbreken.
Een doel werkt pas als je het terugziet in het werk
Doelen worden vaak gemaakt als formuleringsoefening: scherp, meetbaar, gepland. Dat is zinvol, maar het is niet genoeg. Je merkt of een doel echt werkt aan heel praktische dingen: waar mensen hun tijd aan geven, welke onderwerpen op de agenda blijven en welke verdwijnen, of een team durft af te ronden ook als het nog niet perfect is, of er ruimte is om iets nieuws te proberen. Als die dingen niet veranderen, is het doel nog niet verankerd in hoe er gewerkt wordt. Dan is het de moeite waard om een stap terug te zetten en te kijken wat er eerst op orde moet zijn.
De Flowladder: begin bij de basis
In de Flowladder zijn de eerste treden niet de meest spectaculaire, maar wel de meest bepalende: congruentie en focus. Congruentie betekent dat wat je zegt overeenkomt met wat je doet. Focus betekent dat keuzes niet alleen worden uitgesproken, maar ook bewaakt worden in de werkafspraken. Veel organisaties die naar wendbaarheid of innovatie willen, ontdekken dat het hapert bij die basis. De ambitie is niet te groot, maar de eerste stappen zijn nog niet stevig genoeg. Begin je daar, dan helpen doelen echt richting geven. Sla je die stap over, dan worden doelen snel extra werk naast het gewone werk.
Wat er gebeurt als waarden en gedrag uit elkaar lopen
Vrijwel elke organisatie kent het: op papier zijn de waarden helder, in de praktijk gelden er andere regels. Eigenaarschap staat in de kernwaarden, maar alles moet eerst langs één persoon. Openheid is een prioriteit, maar de moeilijke gesprekken vinden buiten de vergadering plaats. Kwaliteit telt, maar snelheid wint structureel. Zolang dat bespreekbaar blijft is er weinig aan de hand. Het wordt lastig als het de nieuwe norm wordt. Als mensen stoppen met het benoemen en zich gewoon aanpassen aan hoe het er dagelijks aan toe gaat. Een goede vraag om zo nu en dan in een MT te stellen: welk gedrag belonen wij hier eigenlijk indirect, zonder het hardop te zeggen?
Drukte en de moeite met kiezen
Soms is een organisatie écht te vol en dan helpt het om te schrappen, te stoppen, capaciteit bij te stellen. Maar soms heeft drukte ook een andere kant: het is makkelijker om overal een beetje mee bezig te zijn dan om echt te kiezen wat leidend is. Ik herken dat zelf ook. Als ik niet kies, ga ik vanzelf alles een beetje doen. Dat voelt als vooruitgang, maar het levert zelden het beste resultaat. Plannen gaan dan lijken op wensenlijsten: alles staat erin, alles is even belangrijk, alles is net niet af. Dat kost elke week energie, zonder dat het zichtbaar als verlies wordt geboekt.
Plannen worden gemaakt in één laag en uitgevoerd in twee
Een jaarplan bouw je in de rationele laag: doelen, KPI’s, projecten, budget. Dat is logisch en noodzakelijk. Maar de uitvoering loopt ook via een laag die je niet in het plan ziet: spanning tussen mensen, vertrouwen of het ontbreken daarvan, oude ervaringen, loyaliteit, onzekerheid. Als je bij het maken van het plan geen rekening houdt met die tweede laag, dan merk je het later in de uitvoering. Besluitvorming die trager gaat dan verwacht, overleg dat steeds opnieuw nodig is, mensen die ja zeggen maar weinig doen.
Een praktische check voor jaarplan- en kwartaaloverleggen
Combineer twee vragen. Eerst de inhoudelijke: wat is leidend en wat niet. En dus ook: wat gaat er van de lijst, wat stoppen we, wat houden we klein? Daarna de meer ongemakkelijke: wat kan dit plan in de praktijk onderuit trekken? Waar zit spanning? Welke patronen worden actief als het druk wordt? Waar zijn we te voorzichtig, of doen we alsof iets makkelijker is dan het is? Die tweede vraag levert doorgaans meer op dan nóg een ronde SMART-maken, omdat je werkt met wat er echt speelt.
Meer grip geeft niet altijd meer richting
Als doelen niet landen, is de reflex vaak om de controle te vergroten: meer check-ins, meer voortgangsoverleg, meer afstemming. Dat helpt soms. Maar als het knelpunt in de onderstroom zit, versterkt meer controle precies wat je wilt verminderen: teams gaan voorzichtiger werken, eigenaarschap krimpt, de afhankelijkheid van escalatie groeit. Wat meer oplevert is goed waarnemen wat er speelt: waar blijft een besluit hangen, waar schuift verantwoordelijkheid terug ‘omhoog’, waar wordt ‘zorgvuldigheid’ een reden om niet te kiezen? Als je dat ziet, kun je het praktisch aanpakken: keuzes scherp zetten, mandaat duidelijk maken, en het gesprek voeren dat je al een tijdje voor je uit schuift.
Een oefening die weinig tijd kost en veel losmaakt
Doe eens deze eenvoudige check met elkaar: iedereen neemt een minuut, schrijft één zin op en deelt die daarna.
Wat laten we in dit gesprek liggen, terwijl het wél invloed heeft?
Je analyseert het niet direct en je gaat er niet meteen iets mee doen. Het doel is dat het echte onderwerp een plek krijgt, voordat het zich verstopt in cynisme, uitstel of overleg dat nergens over gaat. Als je dit een paar keer doet, merk je dat gesprekken minder soepel verlopen, maar ook veel meer opleveren. En na verloop van tijd worden die gesprekken ook steeds makkelijker (en leuker)!
Een MT-overleg is er voor richting en frictie, niet voor lijstjes
De klassieke MT-actielijst heeft iets geruststellends: er is iets afgesproken, iedereen kan door. Maar als die lijst vooral een manier is om het echte gesprek te omzeilen, dan lost hij niets op. MT’s zijn er om richting te bewaken en frictie op te lossen op het niveau waar het hoort. Een overleg dat flow ondersteunt begint niet bij ‘wat moet er allemaal ook nog’, maar bij: wat blokkeert het werk op dit moment, waar verliezen mensen energie door ruis of onduidelijkheid, en welke keuze kunnen wij maken zodat uitvoering simpeler wordt? Begin je dáár, dan komen acties vanzelf en zijn ze ook echt ergens op gebaseerd.
Het zit niet in de formulering
Doelen halen het niet in de praktijk op plekken waar mensen zichzelf of het systeem beschermen tegen gezichtsverlies, conflict, te veel tegelijk, of een cultuur waarin veilig zijn slimmer voelt dan helder zijn. Dat is menselijk en herkenbaar. Maar het betekent wel dat werken aan doelen ook vraagt om werken aan wat er onder zit. Een doel wordt met het hoofd gemaakt. De uitvoering loopt via hoofd én gevoel. Als je alleen aan het eerste werkt, blijf je plannen bijstellen, terwijl het knelpunt ergens anders zit.
Een vraag om mee af te sluiten
Pak één doel uit je jaarplan en stel jezelf de volgende vraag:
Wat moet er in ons gedrag zichtbaar anders zijn over vier weken, zodat dit doel geen tekst blijft?
Heb je daar geen concreet antwoord op, dan is dat prima, maar het is wél informatie. Dan zit het werk waarschijnlijk niet in de formulering, maar in wat er eerst op orde moet zijn. En dat is een goed begin.
Recente reacties