Er is een gesprek dat ik al jaren voer met directeuren en bestuurders. Het gaat over wendbaarheid. Over innovatief vermogen. Over de vraag waarom goede plannen vastlopen in de praktijk. En ergens in dat gesprek komt dan een moment waarop ik vraag: wie aan deze tafel vertegenwoordigt de mensen in de organisatie?
Dan wordt er verwezen naar HR. En HR schittert dan vaak (uitzonderingen daargelaten) van afwezigheid. Geen plek aan de tafel waarop strategische beslissingen genomen worden. Wel de opdracht om die beslissingen daarna te vertalen. De HR-context ontbreekt in de besluiten, want HR was er niet bij toen ze genomen werden.
Als ik dat benoem, komen er redenen. Hoe HR wél betrokken wordt. Hoe er wél afgestemd wordt. En dat klopt vaak ook. Maar het punt blijft staan: betrokken worden is niet hetzelfde als gelijkwaardig aan tafel zitten. Achteraf vertalen is niet hetzelfde als meedenken op het moment dat het er nog toe doet.
Wendbaarheid is wederzijds, of het is niets
Deze weken schreef ik over cynisme en wendbaarheid. Over het feit dat ‘dat lukt toch niet hier’ bijna nooit luiheid is, maar een overtuiging die ergens in het verleden is gevormd. Door iemand die iets probeerde, zag dat het op niets uitliep, en daarna stopte met proberen. Die overtuiging zakt weg. En van daaruit blokkeert hij de energie (en innovatiekracht) van de hele groep.
Ik schreef ook over wendbaarheid als wederzijdse beweging. Als de top vraagt dat mensen meebewegen met verandering, maar zelf niets loslaat als het niet werkt, dan voelen mensen dat. Ze zijn slim genoeg om het verschil te zien tussen een organisatie die echt leert en een organisatie die van hen flexibiliteit verwacht terwijl de top zichzelf uitzondert.
Beide inzichten wijzen naar hetzelfde: wendbaarheid is geen eigenschap die je aankondigt. Het is iets wat je opbouwt. In kleine stappen, met terugkoppeling die snel genoeg komt om er nog iets mee te kunnen. In leiders die leren zichtbaar maken door zelf ook te leren. En in een directieteam dat de vraag stelt die de meeste directieteams niet stellen: wat passen wíj aan?
De positie die het verschil maakt en nog weinig ruimte krijgt
Er is één plek in organisaties waar wendbaarheid structureel geborgd zou kunnen worden. Eén plek waar het cynisme het vroegst zichtbaar is, waar de onderstroom het duidelijkst leesbaar is, en waar de afstand tussen strategie en dagelijkse werkelijkheid het sterkst voelbaar is. Dat is de HR-functie.
Maar dan moet HR wel aan die tafel zitten. Niet als uitvoerder van wat anderen besloten. Niet als notulist met actiepunten die vervolgens vooral HR moet gaan regelen. Maar als volwaardig lid van het directieteam of MT, met een gelijkwaardige stem in de besluitvorming.
Dat is zelden zo. En dat kost organisaties meer dan ze beseffen.
De functietitels die ogenschijnlijk strategisch zijn, maar dat niet zijn
HR-manager. HR Business Partner. People & Culture Director. De titels zijn de afgelopen jaren chiquer geworden. De positie vaak niet. Een HR Business Partner is in de praktijk bijna altijd de rechterhand van de lijnmanager: operationeel, reactief, en druk bezig met alles wat met mensen te maken heeft dat nergens anders past. Een HR-manager is vaak hetzelfde: iemand die de verantwoordelijkheid heeft voor het mensendomein, maar niet de macht om te beïnvloeden waar de echte keuzes worden gemaakt.
Dat is geen verwijt aan de mensen die deze rollen vervullen. Het is een ingesleten gewoonte. En gewoontes zijn juist zo lastig te doorbreken omdat ze niet meer als keuze voelen. De functies zijn zo ingericht dat operationeel HR in de lijn terechtkomt, terwijl strategisch HR (het meedenken over waar de organisatie naartoe beweegt, welke menselijke condities daarvoor nodig zijn, en welke keuzes dat vraagt op directieniveau) onvoldoende plek krijgt.
Het patroon wordt zelden benoemd. HR beweegt mee, directies verwachten het, en ondertussen blijft de HR-context buiten de besluiten die er het meest om vragen. En dat is een gemis dat zichtbaar wordt in verloop, in verzuim, in de energie die weglek uit teams die nooit gehoord worden op het niveau waar het ertoe doet.
Wat er verloren gaat als HR niet aan tafel zit
Beslissingen over reorganisaties, strategische koerswijzigingen, overnames, nieuwe technologie, ze worden genomen aan directietafels. En dan, op een gegeven moment, wordt HR erbij geroepen om de implementatie te begeleiden. Om de communicatie te verzorgen. Om de weerstand te managen. Maar de weerstand was er al. Allang. Alleen werd ze niet meegenomen in het besluit.
Een HR-professional die vroeg genoeg aan tafel zit, kan iets wat anderen aan die tafel vaak minder scherp hebben, omdat ze een andere focus hebben. En dat is: doordenken wat een strategisch besluit betekent voor de mensen die het moeten uitvoeren. Welke competenties heeft de organisatie nodig als deze koers wordt ingezet? Wat vraagt dit van de populatie die er nu zit? Waar zit het gat tussen wat de strategie vraagt en wat de organisatie aankan? En hoe overbruggen we dat. Niet als communicatievraagstuk, maar als een vraagstuk van mensen, tijd en realiteit?
Dat is echte strategische personeelsplanning. Niet een vlootschouw als jaarlijkse oefening, maar een volwaardige analyse die meeloopt met elk groot besluit. Die laat zien welke keuzes op menselijk vlak gemaakt moeten worden voordat een strategie kans van slagen heeft. En die soms ook zegt: deze koers is op papier sluitend, maar de organisatie kan haar op dit moment niet aan.
Dit is wat een directieteam nodig heeft om een koers te kiezen die de organisatie ook aankan. En het ontbreekt vaak aan tafel.
De mens als onderscheidend vermogen, juist nu
We leven in een tijd waarin AI steeds meer routinewerk overneemt. Processen worden geautomatiseerd. Analyses worden gegenereerd. Vergadernotities worden samengevat. Dat gaat sneller dan de meeste organisaties verwachten.
Wat dat betekent: de lat voor wat mensenwerk uniek maakt, komt hoger te liggen. De organisaties die het verschil gaan maken zijn niet de organisaties met de beste AI-tools. Het zijn de organisaties waar mensen weten waarvoor ze er zijn, waar ze ruimte voelen om te denken, en waar leiders de condities bouwen waaronder dat mogelijk is.
Dat is wat een floworganisatie onderscheidt. En dat is precies het terrein van HR.
Maar dan moet HR de ruimte krijgen om dat terrein te claimen. Niet alleen uitvoerend, maar strategisch. Niet achteraf, maar aan het begin van het gesprek. Niet als dienstverlener aan de lijn, maar als gelijkwaardig gesprekspartner aan de directietafel.
Wat dit vraagt van directies én van HR zelf
Directies en raden van bestuur die wendbaarheid serieus nemen, geven HR een positie die daarmee in verhouding staat. Dat betekent: een HR-directeur in het directieteam met een volwaardig mandaat. Operationeel HR in de lijn, dichtbij de mensen en de lijnmanagers. En strategisch HR aan de top, als denk- en gesprekspartner over de condities waaronder de organisatie kan bewegen.
Maar het vraagt ook iets van HR zelf. Want een stoel aan tafel is niet vanzelfsprekend en hij wordt ook niet gegeven. HR-professionals mogen meer kracht bijzetten in het opkomen voor die positie. Dat betekent: praten in de taal van strategie en resultaat. Laten zien wat het kost als menselijke condities buiten beschouwing worden gelaten. En durven zeggen wat ongemakkelijk is, ook als dat de boardroom is.
Wendbaarheid vraagt moed. Van leiders. Van teams. En van de mensen die de verantwoordelijkheid dragen voor het menselijke fundament van de organisatie.
De gewoonte begint met een vraag
Terug naar de kern van deze weken: wendbaarheid begint met een verandering in gewoonte. En gewoontes beginnen klein.
De meest effectieve eerste stap die een directieteam kan zetten is niet een nieuw programma of een nieuwe functietitel. Het is een vraag. Gesteld aan zichzelf, aan tafel, bij het volgende strategische besluit: wie aan tafel heeft zicht op wat dit betekent voor de mensen in de organisatie? En hebben zij een gelijkwaardige stem in dit besluit?
Als het eerlijke antwoord nee is, dan weet je waar wendbaarheid begint.
Recente reacties