Q2 stond in het teken van innovatiekracht en wendbaarheid, trede drie en vier van de flowladder. Q3 begint met feedback, trede vijf, later vervolgd door autonomie, trede 6. Hoewel het verschillende onderwerpen lijken, is er een grote overlap en zijn ze logisch vervolg op elkaar. Als je de ene flowfactor in beweging zet, doet dat iets met een andere flowfactor. Je hoeft dus niet overal tegelijk mee bezig te zijn, maar stap voor stap versterk je al heel veel. Dat geld ook voor talent.
Talent ontwikkelt zich in stappen, niet in een programma
Csikszentmihalyi, wiens onderzoek naar flow aan de basis van de flowladder ligt, beschrijft in zijn model van het flowkanaal hoe talent tot ontwikkeling komt: alleen wanneer uitdaging en vaardigheid gelijk oplopen. Blijft de uitdaging achter bij wat iemand kan, dan ontstaat verveling. Overtreft de uitdaging de vaardigheden, dan ontstaat spanning. Flow zit in het smalle kanaal daartussenin, en dat kanaal schuift voortdurend op: wat vandaag een uitdaging is, is over een half jaar routine, en dan is er een nieuwe uitdaging nodig om in het kanaal te blijven. Csikszentmihalyi noemt dit een getrapt proces. Talent ontwikkelt zich in stappen, niet in een rechte lijn, en al helemaal niet in de tweedaagse training waarmee veel organisaties het proberen af te vangen.
Daarbinnen onderscheidt hij twee processen die tegelijk plaatsvinden. Het eerste is differentiatie: de erkenning dat iemand een uniek individu is, verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling, met een richting die het waard is om te volgen. Het tweede is integratie: het besef dat diezelfde persoon onlosmakelijk deel uitmaakt van een netwerk van relaties: een team, een organisatie, een cultuur. Talent komt pas tot ontwikkeling wanneer beide processen ruimte krijgen. Een organisatie die alleen op differentiatie stuurt, met individuele targets en persoonlijke ontwikkelplannen, mist de verbinding die maakt dat mensen hun talent ook durven inzetten voor het grotere geheel. Een organisatie die alleen op integratie stuurt, met teamdoelen en gedeelde verantwoordelijkheid, mist de ruimte die mensen nodig hebben om zich te onderscheiden. Trede drie en vier van de flowladder vragen om beide tegelijk: veiligheid om uit te proberen, en een omgeving die het resultaat opvangt en verder brengt.
Dat verklaart ook waarom grote innovatieprogramma’s zo vaak stranden terwijl kleine experimenten beklijven. Veel organisaties persen vernieuwing samen in één innovatiedag, een intensieve sprintweek, of een traject van een paar maanden waarna het gewone werk weer overneemt. Die vorm vraagt in één keer een niveau van vaardigheid en gewenning dat er nog niet is, en dan ontstaat spanning in plaats van flow. Dagelijks experimenteren toestaan werkt anders: een team dat besluit iets uit te proberen, een leidinggevende die ruimte geeft voor iets dat kan mislukken, een vaste afspraak om er na vier weken op terug te komen, past zich aan het kanaal aan. Het idee zelf mag klein zijn; de voorwaarde eronder maakt het verschil: veiligheid om te proberen, gevolgd door het vermogen om te leren van wat er gebeurde.
Er is ook een verschil tussen een organisatie die wendbaarheid voor de bühne doet en een organisatie die er een praktische gewoonte van heeft gemaakt. Voor de bühne doen gebeurt in de strategienota, op de eerste pagina van het jaarplan, in de toespraak bij de nieuwjaarsborrel. Een praktische gewoonte ontstaat ergens anders: in een bespreking waar iemand zonder omzwervingen mag zeggen dat een aanpak niet werkt, zonder erop aangekeken te worden. Organisaties die dit kwartaal die zo’n praktische gewoonte hebben gecreëerd en op regelmatige momenten met elkaar checkten wat wel en niet werkte, zijn klaar voor de volgende stap op de flowladder.
Feedback als gewoonte
Feedback zou een normaal onderdeel van het werk moeten zijn, maar toch vinden we dat met z’n allen ongelooflijk moeilijk. Dit kwartaal beginnen we met dat thema als volgende stap. Een organisatie die de afgelopen maanden heeft geoefend met hardop zeggen wat niet werkt aan een experiment, heeft daarmee ook geoefend met iets dat feedback in de kern is: een waarneming delen zonder dat die waarneming een aanval wordt.
Achmea liet zien wat dat in de praktijk betekent. Het bedrijf schrapte per januari 2019 het beoordelingssysteem voor de ruim 13.000 medewerkers die onder de Achmea-cao vallen. Maaike Blansjaar, destijds projectleider performance development, was betrokken bij de nieuwe feedbackmethode die in 2017 begon met een aantal pilots, gevolgd door prototypes in 2018 bij zo’n 850 medewerkers, voordat de aanpak organisatiebreed werd ingevoerd. Blansjaar noemde het traject zelf ‘geen revolutie, maar evolutie’: drie jaar bewust uitgetrokken om een cultuurverandering te laten landen, in plaats van een systeem te implementeren volgens een strak stappenplan.
De aanpak, die Achmea TOP noemt — Talent, Ontwikkelen, Presteren — verving de jaarlijkse beoordeling door kortcyclische feedback die medewerkers zelf inrichten, passend bij hun manier van werken. Een agile team hanteert een andere frequentie dan een callcenterteam, en de leidinggevende vervult daarbij een coachende rol in plaats van een beoordelende. Blansjaar legde uit dat het oude beoordelingssysteem te statisch werkte en weinig motiveerde. Zonder het vooruitzicht van een beoordeling stellen medewerkers zich kwetsbaarder op en durven ze elkaar makkelijker aan te spreken, ook al blijft feedback geven (zeker het kritische soort) voor de meeste mensen een oefening die nooit helemaal vanzelf gaat.
Wat de Achmea-case laat zien is dat de cultuurverandering onder de systeemwijziging het zwaarste woog: een gewoonte laten groeien waarin feedback een logisch onderdeel van het werk wordt, in plaats van een apart moment waar mensen tegenop zien. Dat is wat trede vijf van de flowladder bedoelt met feedback als normaal onderdeel van werk. Het verklaart ook waarom een feedbacktraining op zichzelf weinig oplevert. Een training grijpt in op het systeem. De gewoonte, waar het uiteindelijk om gaat, blijft daarmee vaak onaangeroerd, en die gewoonte is wat leiders zelf voordoen wanneer ze, zonder script en zonder aanleiding, benoemen wat ze zien: dit werkte vandaag goed, dit kan scherper, deze afspraak nemen we mee.
De beweging van trede drie en vier naar trede vijf is dus geen overstap naar een nieuw onderwerp. Het is een voortzetting van dezelfde vraag die het hele kwartaal speelde: is er genoeg veiligheid om hardop te zeggen wat er speelt, en is dat zeggen een gewoonte geworden of nog steeds een uitzondering. Voor Q3 is dat een vraag die het overwegen waard is voor elk team en elke directie: wat zou er deze week al veranderen als je die gewoonte gewoon begon, zonder te wachten op een geschikter moment?
Recente reacties