Heb jij dat ook? Soms heb je goede dagen, waarop je helemaal in de flow zit en je volop vernieuwend kunt zijn. Ze zijn licht, alles loopt lekker en kost weinig moeite. Andere dagen lijken zwaarder en donkerder. Je weet dat er ergens iets zit (een idee, een inzicht, een richting), maar je kunt er niet bij. Het is er wel, maar het blijft buiten bereik.
Vermoeidheid speelt mee. Drukte ook. Maar als ik doorvraag, bij mezelf en bij de mensen met wie ik werk, is er bijna altijd nog iets anders. Iets wat je gevoel van grond onder je voeten heeft aangetast. Soms groot, soms heel klein en voor een ander waarschijnlijk onzichtbaar. En zodra dat gebeurt, verschuift je aandacht. De energie die beschikbaar was voor nieuw denken gaat naar iets anders: het herstellen van wat even uit balans raakte.
Wat de afgelopen weken zichtbaar maakten
De afgelopen weken stonden in het teken van de afronding van Q1: congruentie en focus, trede 1 en 2 van de Flowladder. De vraag die daarin centraal stond: klopt wat een organisatie zegt met wat ze dagelijks doet? En worden er echte keuzes gemaakt, of heeft eigenlijk alles een beetje prioriteit?
Die vragen raken aan de geloofwaardigheid van leiderschap. En ze bepalen mede of mensen in een organisatie hun energie investeren in het werk, of in het navigeren van een systeem dat niet helemaal klopt.
De organisaties die congruentie en focus op orde hebben, merken het direct. Overleggen gaan ergens over. Mensen weten wat ze kunnen laten liggen als het druk wordt. Eigenaarschap zit laag genoeg om echt te voelen. En er is vooruitgang, zonder dat je er voortdurend achteraan moet. Organisaties die dat niet op orde hebben, betalen een prijs die maar zelden als verlies wordt geboekt: dezelfde gesprekken die terugkomen, besluiten die niet echt genomen worden, teams die hard werken en toch het gevoel hebben dat ze geen grip hebben op het resultaat.
Trede 3 en 4 (innovatief vermogen en wendbaarheid) bouwen op dit fundament. En precies daar ligt een spanningsveld dat ik bijna overal tegenkom.
Het misverstand over innovatie
Veel directieteams willen meer innovatie. Ze investeren in trajecten, in programma’s, in ruimte voor experimenten. En toch beweegt het niet. Of het beweegt even, en daarna valt het stil.
De verklaring die ik dan vaak hoor: mensen zijn te risicomijdend. Ze zijn te druk. Ze zijn niet gewend om buiten de lijntjes te denken.
Maar als ik doorvraag (en als ik kijk naar wat er werkelijk speelt) zie ik vrijwel altijd iets anders. Mensen denken wel mee. Ze hebben ideeën. Ze zien de kansen soms zelfs eerder dan het MT. Maar ze delen het niet. Of ze proberen iets, en als het niet loopt zoals gehoopt, trekken ze zich terug. En de volgende keer wachten ze even af voor ze weer iets inbrengen.
Dat is een volkomen begrijpelijke reactie op een omgeving die vernieuwing zegt te willen, maar fouten niet makkelijk verdraagt.
Veiligheid is geen HR-begrip
Psychologische veiligheid wordt in veel organisaties behandeld als een HR-thema. Iets voor het MTO. Een score die omhoog moet.
Maar veiligheid is een basismechanisme. En het werkt bij jou precies zo als bij de mensen in je team. Als je je onzeker voelt over hoe iets zal uitpakken (een besluit, een gesprek, een idee dat je inbrengt), verschuift je aandacht. De energie die je had voor vooruitkijken gaat naar zelfbescherming. Dat is hoe mensen in elkaar zitten.
Bij de mensen in jouw organisatie werkt het niet anders. En de oorzaak hoeft helemaal niet groot te zijn. Iemand die midden in een reactie werd afgekapt. Een idee dat werd overgenomen zonder dat de inbrenger werd genoemd. Een besluit dat teruggedraaid werd zonder uitleg. Dingen die voor jou nauwelijks zijn bijgebleven, maar die bij de ander een signaal hebben achtergelaten: pas op.
Dat signaal is niet irrationeel. Het is geleerd. En het is sterker dan elk innovatieprogramma dat je erbovenop legt.
Twee vragen die meer vertellen dan een enquête
Om te voelen of er werkelijk ruimte is voor vernieuwing (niet in woorden, maar in gedrag) zijn twee vragen genoeg:
Wanneer is iemand in dit team voor het laatst beloond voor iets dat mislukte? En wat zou er gebeuren als iemand morgen een idee inbrengt dat tegen de huidige koers ingaat?
Je hoeft de vragen misschien niet eens met je team te bespreken. Je kunt ze zelf hoogstwaarschijnlijk wel beantwoorden.
Als het antwoord op de eerste vraag is dat dit eigenlijk nooit echt is gebeurd, dan weet je iets over de boodschap die het systeem afgeeft. En als het antwoord op de tweede vraag is dat dat idee waarschijnlijk weggemanaged zou worden, dan weet je waarom het zo stil blijft als je om vernieuwing vraagt.
Wat dit vraagt van leiderschap
Veiligheid bouw je niet met een programma. Je bouwt het in kleine, dagelijkse keuzes. In hoe je reageert als iemand iets inbrengt wat niet klopt met jouw beeld. In of je doorvraagt voor je beoordeelt. In of mislukken bij jullie een geheim is of een gesprek.
Dat is trede 3 van de Flowladder. Niet bij ideeën beginnen, maar bij de vraag of de condities kloppen waaronder ideeën een kans krijgen.
En dat is ook de verbinding met trede 1 en 2. Want als congruentie ontbreekt (als wat de organisatie zegt niet klopt met wat ze doet), dan is dat gebrek aan veiligheid al ingebakken. Mensen leren snel dat mooie woorden niet altijd iets betekenen. En ze handelen daarnaar.
De organisaties die ik zie bewegen op trede 3 en 4 zijn niet degenen met de beste innovatieprogramma’s. Het zijn degenen waar leiders de moed hebben om zichzelf de eerlijke vragen te stellen. En waar de antwoorden, ook als ze ongemakkelijk zijn, tot iets leiden.
Dat is een keuze. Elke week opnieuw.
Recente reacties