Verloop en verzuim zijn geen HR-probleem. Ze zijn een directieprobleem. En het begint bij wat een leidinggevende de hele dag mag doen.
Dat is misschien een ongemakkelijke zin voor veel directieteams. Want als verloop en verzuim een directieprobleem zijn, verschuift de verantwoordelijkheid. Dan kun je het niet meer parkeren bij HR, bij de leidinggevende die het niet goed genoeg deed, of bij de medewerker die blijkbaar niet paste. Dan kijk je naar de omstandigheden die de directie zelf heeft gecreëerd. En die omstandigheden beginnen bij de leidinggevende.
De leidinggevende die het erbij doet
In veel organisaties is leidinggeven iets wat mensen erbij doen. Naast hun inhoudelijke rol. Naast de vergaderingen. Naast de tactisch-operationele verantwoordelijkheid die nergens anders belegd is. Een goede leidinggevende (iemand met echte aandacht voor mensen, met het vermogen om te zien wat er speelt, met de competenties om te coachen en bij te sturen), functioneert in de praktijk als uitvoerder van andermans agenda.
Als tachtig procent van de dag opgaat aan inhoudelijke taken en overleg, blijft er twintig procent over voor het werk dat leidinggeven eigenlijk vraagt: observeren, luisteren, beschikbaar zijn. Zien of iemand te veel gevraagd wordt of juist te weinig uitgedaagd. Dat zijn geen futiliteiten. Het is het werk dat verloop voorkomt, verzuim reduceert en het volledige potentieel van een team zichtbaar maakt. Maar het vraagt tijd. En die tijd wordt in de meeste organisaties structureel niet gegeven.
Een leidinggevende die zelf vastloopt in de organisatie kan zijn mensen niet de ruimte geven die ze nodig hebben. Dat zegt niets over de persoon, en niets over de intenties van degenen die de organisatie zo hebben ingericht. Het zegt iets over wat er nodig is om het anders te doen
De consequentie is voorspelbaar. Mensen die te weinig uitgedaagd worden haken af, zonder er veel woorden aan te besteden. Ze doen hun werk. Ze worden iets langzamer. Iets onverschilliger. En op een dag zijn ze weg, of erger: ze blijven en stoppen met denken. Mensen die structureel te veel gevraagd wordt lopen vol. Ook dat gaat geleidelijk. Tot het op een moment ploft.
De leidinggevende ziet dit gebeuren. Maar heeft geen tijd om er iets mee te doen. Of heeft niet het mandaat om de werkdruk anders te verdelen. Of weet niet wat er speelt omdat er nooit ruimte was voor het gesprek. De flowfactor uitdaging en vaardigheden in balans, de factor die bepaalt of mensen groeien of vastlopen, is daarmee niet alleen een vraagstuk van de leidinggevende, maar een vraagstuk van wat de directie haar leidinggevenden toestaat te doen.
Wat directies hier zelf in te kiezen hebben
Goed zorgen voor mensen is geen personeelsbeleid. Het is strategie. De vraag wat je wil bereiken als organisatie en wat daarvoor nodig is (inclusief wat dat van mensen vraagt en onder welke omstandigheden zij dat kunnen leveren), is een directievraag. En die vraag wordt te weinig gesteld.
Wat wel gesteld wordt: hoe houden we kosten laag? Hoe vullen we de vacatures? Hoe lossen we het verzuim op? Dat zijn allemaal vragen die komen nadat het al misgegaan is. De strategische vraag is een andere: wat willen we de komende jaren bereiken, en wat hebben onze mensen (en dus onze leidinggevenden) nodig om dat op een gezonde manier te doen?
Die vraag heeft consequenties. Voor welke taken en verantwoordelijkheden je leidinggevenden geeft. Voor hoeveel vergaderdruk je organiseert. Voor of leidinggeven een volwaardige rol is of een bijvangst van een andere functie. Voor of je leidinggevenden ondersteunt in hun eigen ontwikkeling, of dat je ervan uitgaat dat ze het wel weten. Kaders geven en duidelijkheid scheppen over wat je verwacht – dat is precies de taak die directies van leidinggevenden vragen. Maar het is ook precies de taak die directies zelf moeten vervullen richting hun leidinggevenden.
Als leidinggevenden al niet de juiste omstandigheden krijgen, kunnen medewerkers het helemaal wel schudden. En dan kun je het volledige potentieel van je organisatie nooit benutten. Dat is niet alleen schadelijk voor mensen. Het kost ook geld.
Wat dit betekent in de praktijk
Twee vragen helpen je als leidinggevende zien waar iemand in je team staat. Wat is voor deze persoon nu te moeilijk, te vaag of te veel tegelijk? En: wat is te simpel, te routinematig of geeft al een tijdje geen enkele uitdaging meer? Die vragen geven richting. Eén kleine aanpassing per persoon is vaak al genoeg om beweging te maken.
Maar die vragen kunnen alleen gesteld worden door een leidinggevende die de ruimte heeft om te kijken. Die de tijd heeft om te luisteren. Die beschikbaar is op de momenten dat het ertoe doet. En die weet dat de directie hem of haar de rug toedekt als er iets bijgesteld moet worden in de verdeling van werk of verwachtingen.
Dat is waar de keten begint. Niet bij de medewerker. Niet bij de leidinggevende. Bij de vraag of de directie haar leidinggevenden serieus neemt als de schakel die het verschil maakt. Want dat is wat ze zijn. En als die schakel breekt (door overbelasting, door gebrek aan mandaat, door een rol die nooit echt ingericht is), betaalt de hele organisatie de rekening.
Recente reacties