De meeste organisaties hebben een bomvolle agenda met (veel) doelen en bijbehorende projecten. Innovatie komt daar vaak nog bovenop. Maar innovatie (vernieuwing) vraagt cognitieve ruimte, en die ruimte is er niet als mensen structureel te veel tegelijk doen. De ambitie en de inrichting van het werk spreken elkaar tegen, en dat is een bestuurlijke keuze, ook als hij onbewust gemaakt is.
Flow in organisaties begint dan ook niet bij de strategie. Het begint bij de vraag of de omstandigheden kloppen. Voor de individuele medewerker, voor een team en voor de organisatie als geheel. Zijn de condities aanwezig waaronder mensen helemaal op kunnen gaan in wat ze doen? Weten mensen waarvoor ze er zijn? Voelen ze de ruimte om te leren, te experimenteren, om fouten bespreekbaar te maken? Kloppen de doelen met de dagelijkse werkelijkheid? Als die vragen niet bevestigend beantwoord kunnen worden, dan wordt een innovatiestrategie weinig succesvol.
Congruentie: de basis waarop al het andere staat
Congruentie is de eerste trede van de flowladder: waarden, cultuur en strategie kloppen met de praktijk. Cultuur (met daarin missie, visie en kernwaarden) valt onder deze eerste trede. Het is de voorwaarde die het meest wordt overgeslagen, omdat ze het minst zichtbaar is. Cultuur is niet wat er op de muur staat. Het zit in de dagelijkse keuzes, in wat beloond en bestraft wordt, in wat er werkelijk gebeurt als het druk is.
Organisaties hebben de neiging om het hogere doel en de kernwaarden binnen een directieteam te formuleren en vervolgens in een sessie te presenteren aan medewerkers. Medewerkers voelen zich dan onvoldoende betrokken en nemen het voor kennisgeving aan. Wat een organisatie werkelijk wil bereiken is dat het hogere doel en de kernwaarden gedragen worden, dat medewerkers hun gedrag en handelen erop afstemmen. Dat bereik je door mensen ook daadwerkelijk te betrekken bij de verandering, en door helder te maken wat de waarden betekenen in concreet, dagelijks gedrag: wat doen we dan wél, en wat doen we dan niet?
Cultuur wordt zichtbaar op de momenten dat het druk is. Als iemand een fout maakt en een leidinggevende moet beslissen hoe hij daarmee omgaat. Als een besluit onpopulair is. Als de spanning toeneemt. Op die momenten kiezen mensen (individueel en collectief) voor het bekendste patroon. Een organisatie onder druk gaat sneller controleren, meer vergaderen, sneller gladstrijken, ook als iedereen weet dat dat eigenlijk niet werkt. Patronen herhalen zichzelf, totdat iemand ze benoemt, een andere aanpak gebruikt en iedereen zijn gedrag daartoe aanpast. Juist ook als het druk is.
Als directie of bestuur ligt hier een voortrekkersrol. Niet in het formuleren van waarden, maar in het vertalen ervan naar gedrag. En in het durven benoemen wat er werkelijk speelt, ook als dat ongemakkelijk is.
Focus en duidelijke doelen: trede 2 van de flowladder
Focus en concentratie en duidelijke doelen vormen samen trede 2. Om helemaal op te gaan in dat wat je op dat moment aan het doen bent, zijn focus en concentratie nodig. Je wordt als het ware een met de activiteit. Maar die focus heeft een voorwaarde: mensen moeten weten waarvoor ze er zijn. Doelen die onduidelijk zijn of per afdeling anders worden geïnterpreteerd, kosten energie aan afstemming en discussie. Energie die niet naar het werk zelf gaat.
Medewerkers die structureel te veel tegelijk doen, te veel schakelen tussen contexten en te weinig momenten hebben om één ding volledig af te ronden, raken overprikkeld. Een overprikkeld brein valt terug op vertrouwde patronen. Neurowetenschapper Chris Bailey laat in zijn onderzoek zien dat we het moeilijk vinden om te focussen omdat ons brein overprikkeld is. De digitale prestatiemaatschappij versterkt dat: continu bereikbaar zijn, snel schakelen, altijd beschikbaar: het kost het brein meer dan het oplevert.
Creatief denken, het verbinden van nieuwe inzichten, het los durven laten van bewezen werkwijzen vraagt cognitieve ruimte. Die ruimte verdwijnt als eerste als de werkdruk toeneemt. Dat is de reden waarom innovatietrajecten stranden in volle agenda’s.
De bestuurlijke vraag is dan: welke ruimte maken we structureel vrij (in agenda’s, in prioriteiten, in de verwachtingen die we hebben), zodat mensen die cognitieve ruimte ook werkelijk hebben? Zijn de doelen helder genoeg en doorvertaald naar alle lagen, zodat mensen weten wat ze kunnen laten liggen?
Psychologische veiligheid: de voorwaarde waaronder al het andere werkt
Veiligheid en zelfvertrouwen een belangrijke flowfactor die overal als rode draad doorheen loopt. Een veilige organisatiecultuur is een werkklimaat waar mensen volledig zichzelf kunnen zijn en feedback durven geven en ontvangen. Fouten worden openlijk besproken, zodat iedereen ervan kan leren. In een veilige organisatiecultuur durft iedereen te zeggen wat hij denkt, voelt, ziet en weet, ongeacht of dat naar een directe collega is, een leidinggevende of een bestuurder.
Amy Edmondson toonde zelfs aan dat psychologische veiligheid een directe voorspeller is van teamprestaties, sterker dan individuele competentie of teamsamenstelling. Organisaties die psychologische veiligheid combineren met duidelijke doelstellingen, betrouwbare collega’s en betekenisvol werk, presteren aantoonbaar beter. Angst heeft (zo blijkt uit neurowetenschappelijk onderzoek) een nadelige invloed op samenwerking, analytisch denkvermogen, creatief inzicht en oplossend vermogen.
In teamsessies wordt vooral naar de directie verwezen als het gaat om mislukte verander- en verbeterprocessen. Medewerkers ervaren dat het topmanagement onvoldoende weet wat er werkelijk gaande is bij de verschillende afdelingen. Pogingen om hierover van gedachten te wisselen falen door de complexe structuren, managementlagen en protocollen. Na een aantal pogingen geven mensen het op. Niet de moeite nemen om bepaalde zaken bespreekbaar te maken is dan ingebakken geraakt in de organisatiecultuur, en daarmee onzichtbaar geworden.
Als bestuurder heb je daarom een voortrekkersrol in het creëren van psychologische veiligheid. Zorg dat je benaderbaar en toegankelijk bent, erken dat je zelf ook fouten kunt maken en vraag proactief om input van medewerkers op alle niveaus. Ga van een top-down naar een bottom-up cultuur: vraag niet hoe medewerkers je kunnen helpen van de organisatie een succes te maken, maar hoe je hen kunt helpen succesvol te zijn.
De flowladder: de volgorde bepaalt het resultaat
De flowladder brengt de acht flowfactoren in een volgorde. De flowfactoren laten zien wát belangrijk is. De flowladder helpt om de volgorde te kiezen. Sommige dingen moeten eerst kloppen voordat andere dingen effect hebben. Als de basis onduidelijk is, heeft autonomie weinig kans. Als focus ontbreekt, helpt extra waardering maar beperkt.
Trede 3 (innovatief vermogen) en trede 4 (wendbaarheid) vereisen dat trede 1 en 2 stevig staan. Trede 1 is congruentie: waarden, cultuur en strategie kloppen met de praktijk. Trede 2 omvat focus en duidelijke doelen: helder en doorvertaald naar alle lagen. Als die basis ontbreekt, heeft een innovatieprogramma geen grond om op te staan. Medewerkers die niet weten wat de organisatie werkelijk belangrijk vindt kunnen geen vernieuwing dragen.
Organisaties die werkelijk beweging maken op trede 3 en 4 stoppen met wachten tot de omstandigheden perfect zijn. Ze maken mislukken bespreekbaar en concreet, als afspraak. Ze bouwen een ritme van leren dat niet afhangt van één persoon. En ze weten welke trede als eerste steviger moet worden, zodat de volgende trede ook effect heeft.
Als directie of bestuur helpt de flowladder om die volgorde te bepalen. Welke trede is bij jullie de eerste die nog niet stevig genoeg is? Waaraan is dat zichtbaar in gedrag en resultaten? En welke afspraak maakt die trede steviger, klein genoeg om echt te doen, groot genoeg om verschil te maken?
Autonomie werkt alleen als de kaders helder zijn
Autonomie is de vrijheid om zelf te bepalen hoe je je werk invult. Een belangrijke randvoorwaarde voor het ervaren van flow. Bij het krijgen van autonomie hoort ook verantwoordelijkheid nemen, en dat vraagt heldere kaders.
In veel organisaties is autonomie een wens zonder systeem. Mensen horen dat ze meer verantwoordelijkheid mogen nemen, maar de kaders waarbinnen dat kan zijn onduidelijk. Wat mag iemand zelf beslissen? Wat is goed genoeg? Wanneer is terugkoppeling vereist? Zolang die vragen onbeantwoord zijn, wordt er gevraagd verantwoordelijkheid te nemen in iets wat nog niet helder gedefinieerd is. Medewerkers vragen het na, wachten af, of besluiten iets en hopen dat het goed was.
De verandering naar meer eigenaarschap in de organisatie begint bij directie, management en leidinggevenden. Dat vraagt een kritische blik op bestaande structuren: welke besluiten hangen onnodig hoog in de organisatie? Waar wordt teruggegrepen op controle terwijl sturen op uitkomsten mogelijk zou zijn? Is de visie vanuit de directie eenduidig? Zijn de kernwaarden en organisatiedoelen helder uitgewerkt? En kan de leidinggevende zich focussen op zijn primaire taak: een team leiden?
Flow is geen extraatje naast de strategie. Het is de manier waarop strategie uitvoerbaar wordt in de praktijk. De condities die daarvoor nodig zijn (congruentie, focus, veiligheid, duidelijkheid, ruimte om te leren) zijn bestuurlijke keuzes. Ze ontstaan niet vanzelf. Ze worden gebouwd, stap voor stap, in elk besluit over hoe de organisatie is ingericht.
Recente reacties