Een organisatie die snel kan schakelen kan dat doordat ze weet wat er niet schuift. Het fundament onder de beweging ligt vast, en het is dat vaste fundament dat de beweging richting en houvast geeft. Wendbaarheid komt in veel directiekamers ter sprake als een richting waarin de organisatie nog moet groeien, terwijl de organisaties die er het verst in zijn opvallend weinig in beweging brengen op de plekken die ertoe doen. Ze zijn helder over waar ze voor staan, en kunnen daardoor de rest met gemak loslaten, aanpassen en opnieuw inrichten zonder dat het richtingsgevoel verdwijnt.
Wendbaarheid wordt vaak verward met het loslaten van houvast
Er leven een paar opvattingen over wendbaarheid die in de praktijk averechts werken. De eerste is dat een wendbare organisatie zo min mogelijk structuur heeft, alsof structuur en beweging elkaar in de weg zitten, terwijl het de structuur is die mensen laat weten waar ze op terug kunnen vallen als de situatie verandert. De tweede is dat wendbaarheid betekent dat je overal in meegaat, je voegt naar elke nieuwe wens, klant, marktbeweging of bestuurlijke koerswijziging, en dat een organisatie die nergens in meebuigt wel star zal zijn. De derde, en de hardnekkigste op directieniveau, is dat alles bespreekbaar en herzienbaar moet zijn om wendbaar te heten, dat niets meer vaststaat omdat vaststaan zou voelen als rigiditeit. Een organisatie die op die manier wendbaar probeert te zijn, zet haar eigen fundament ter discussie, en dat is het moment waarop koers en samenhang beginnen te schuiven.
Wendbaarheid is een eigenschap van wie weet waar hij voor staat
Op de flowladder staat wendbaarheid op trede 4, en die trede vraagt dat de treden eronder stevig zijn. Congruentie als eerste trede, waarin waarden, cultuur en strategie kloppen met de dagelijkse praktijk, en focus en duidelijke doelen als tweede, helder en doorvertaald naar alle lagen. Een organisatie die zich op die treden geen rekenschap heeft gegeven heeft geen grond waarop ze kan bewegen, want bewegen veronderstelt dat je weet vanwaar je vertrekt.
Wendbaarheid zelf zit op het niveau van uitdaging en vaardigheden: het vermogen om je als organisatie te blijven ontwikkelen naarmate wat er gevraagd wordt verandert, zonder uit balans te raken. André Wierdsma en Joop Swieringa noemen organisaties die dat kunnen lerende organisaties: organisaties met een groot leervermogen die zich aanpassen aan een veranderende markt en tegelijk hun identiteit en richting weten te bewaren. Dat tweede, het bewaren van identiteit en richting terwijl je je aanpast, is wat wendbaarheid onderscheidt van meebewegen. De helderheid over wat onbeweeglijk is, maakt het schakelen mogelijk.
Het verschil tussen snel schakelen en het fundament loslaten
Onder druk valt een organisatie terug op het bekendste patroon, en dat patroon is voor veel organisaties het opnieuw openen van vragen die al beantwoord waren. Als de cijfers tegenvallen of een grote klant wegvalt, komt de neiging op om de koers te heroverwegen, de prioriteiten om te gooien, de structuur weer eens tegen het licht te houden, alsof de oplossing in het bewegen zelf ligt. Wat er dan gebeurt is dat de organisatie energie steekt in het herzien van haar fundament op het moment dat ze dat fundament het hardst nodig heeft om op te staan.
Schakelen op de rest is iets anders. Het betekent dat je op het niveau van de uitvoering, de aanpak, de inzet van mensen en middelen snel kunt aanpassen, omdat de vraag waartoe je dat doet vaststaat. Een organisatie die weet waar ze voor staat kan veel loslaten zonder zichzelf kwijt te raken, doordat het loslaten gebeurt rond een kern die blijft staan. Een organisatie die dat niet weet ervaart elke aanpassing als een nieuwe richtingsvraag, en raakt daarmee uitgeput nog voordat de beweging iets heeft opgeleverd.
Wat dit betekent voor een MT dat onder druk koers wil houden
Voor een managementteam dat onder druk koers wil houden begint wendbaarheid bij het expliciet maken van wat onbeweeglijk is. Welke waarden, welke beloften aan klanten, welke kwaliteitsgrenzen, welke afspraken over hoe we met elkaar omgaan staan vast, ook als het spant? Zolang dat impliciet blijft wordt het bij de eerste tegenwind alsnog ter discussie gesteld, omdat niemand hard heeft gemaakt dat het vaststaat. En daarnaast: waar mag en moet de organisatie wel snel kunnen schakelen en hebben mensen de ruimte, de kaders en het mandaat om dat te doen zonder telkens terug te hoeven naar de managementlaag boven hen?
Wendbaarheid op trede 4 vraagt allebei, een vast fundament en bewegingsruimte eromheen, en het is aan directie en MT om die twee te scheiden en allebei te benoemen. Daar hoort een ritme van leren bij dat niet afhangt van één persoon: een plek waar mensen hardop kunnen zeggen dat iets niet werkt en waar dat leidt tot aanpassing, zonder dat het iemand zijn positie kost. Dat ritme bouw je op in kleine stappen: in tijdige terugkoppeling (feedback), zodat er nog iets aan te doen is, en in leidinggevenden die leren zichtbaar maken door zelf te laten zien wat ze bijstellen.
De organisaties die het meest in beweging zijn hebben rust gevonden op de plek waar het telt. Ze hoeven hun bestaansrecht niet elk kwartaal opnieuw uit te vinden, en richten daardoor hun aandacht en energie op de vragen die er nu toe doen. Vastleggen wat onbeweeglijk is hoort daarmee tot de meest onderschatte bestuurlijke keuzes voor een organisatie die mee wil kunnen met wat er op haar afkomt.
Recente reacties