Er is iets opvallends aan de manier waarop de meeste managementteams vergaderen. En als voorzitter en interim-manager deed ik er ook aan mee: actiepunten noteren, lijsten bijhouden, terugblik op de vorige sessie en concluderen dat de meeste acties nog niet gedaan waren of überhaupt niet meer relevant. Veel vergaderen, niets echt besluiten.
Wat een actielijst eigenlijk doet
Een actielijst geeft structuur, dat is waar. Maar hij doet nog iets anders: hij geeft het gevoel dat er iets is afgesproken, terwijl het echte gesprek over wat er nu werkelijk speelt steeds wordt uitgesteld.
De waan van de dag wint het altijd van een actielijst waar niemand op terugkomt. En dat ligt niet aan de intentie of wil van mensen, maar aan het feit dat er geen duidelijke richting is, er geen duidelijke keuzes worden gemaakt in wat nu echt relevant is om te doen.
Daarom ben ik nieuwsgierig geworden naar een overlegvorm die draait om wat er echt toe doet. Voor medewerkers, voor productiviteit, voor innovatie, voor welzijn, oftewel: voor meer flow. Dat vraagt minder registreren en meer besluiten om meer te dóen. Of eigenlijk: om béter te doen.
Het format hoeft niet ingewikkeld te zijn. Start met wat flow op dit moment blokkeert: welke dingen horen jullie terug op de vloer, in teams, bij klanten? Kies er drie. Blijf bij de feiten. Stel je als MT de vraag: welke keuze kunnen wij maken die ruimte geeft? Iets stoppen, iets vereenvoudigen, eigenaarschap lager beleggen? Eén duidelijke actie. Maak het daarna concreet: wat merken mensen volgende maandag anders? Kun je dat niet benoemen, dan ligt er nog geen besluit op tafel. Rond af met de vraag die het meeste oplevert (vooral omdat je hiermee zelf een patroon doorbreekt): wat laten we deze week bewust liggen, zodat dit overleg geen nieuwe laag bovenop de bestaande drukte wordt?
Dan eindig je met één keuze met zichtbaar effect. Dat is wat teams nodig hebben om weer vooruit te komen.
Drie vragen voor een eerlijk gesprek
Voordat je het overleg anders kunt inrichten, moet je iets anders aanpakken. Iets wat dieper zit. Want als doelen, waarden en gedrag uit elkaar lopen, voelen mensen dat op de werkvloer, ook al kunnen ze het vaak niet benoemen. Het kost energie, het vertraagt en het ondermijnt precies wat je als MT probeert op te bouwen.
Drie realiteitschecks voor een MT-sessie:
Waar doen we het nu écht voor? Welke bedoeling zit er achter onze doelen en KPI’s? En delen we die echt, als fundament van dagelijkse keuzes of alleen op papier?
Welke waarde zetten we centraal en waar laten we iets anders zien? Noem één moment uit de afgelopen maand waarop jullie iets deden wat haaks staat op wat jullie uitdragen.
Wat belonen we hier in de praktijk? Welk gedrag krijgt status, ruimte, budget of applaus? En wat zegt dat over wat er écht belangrijk wordt gevonden, los van wat er op de muur staat of in de missie is omschreven?
De waarde van deze vragen zit niet in de bespreking, maar in wat je ermee doet. Dus: wat klopt hier niet? En welke keuze maakt dat concreet zichtbaar voor de mensen die morgen gewoon weer aan het werk gaan?
Werkdruk zit niet in het aantal mensen
Dan het thema dat in vrijwel elke organisatie speelt: werkdruk. En de reflex die er standaard op volgt: iemand erbij, tijdelijk of structureel. Meer uren. Meer mensen.
Die reflex is begrijpelijk. Als de agenda vol is en het werk opstapelt, voelt extra capaciteit als de logische stap. Maar de vraag die eerst gesteld moet worden is: waar zit de druk werkelijk?
Want werkdruk heeft doorgaans weinig te maken met het aantal mensen of uren. Hij zit in doelen die niet helder zijn, of die door verschillende mensen anders worden uitgelegd. In versnippering van aandacht door te veel schakelmomenten. In waarden die met elkaar botsen, waardoor medewerkers voortdurend moeten laveren tussen wat er gezegd wordt en wat er feitelijk gevraagd wordt.
Welke van deze oorzaken herken jij het sterkst?
- Onduidelijkheid over prioriteiten: iedereen heeft een volle agenda, maar niemand weet écht wat het belangrijkste is.
- Versnippering van aandacht: het werk is gefragmenteerd, de focus raakt steeds kwijt, schakelen wordt de norm.
- Onuitgesproken spanning: er is iets wat niet gezegd wordt. Niet in het team, niet naar de leidinggevende, niet in het MT. Die spanning kost meer energie dan het werk zelf.
- Iets anders: want soms zit het in iets wat niet in een rijtje past.
Het verschil tussen deze vier is groot. Wie denkt aan capaciteit terwijl de echte oorzaak onuitgesproken spanning is, lost structureel niets op. Je voegt een collega toe aan een systeem dat al niet klopt. De druk verdeelt zich en groeit daarna gewoon verder mee.
Wat wél werkt
Maak met het team één set prioriteiten voor de komende weken. Niet vijf, niet tien. Eén heldere focus. Leer het team hoe ze dat zélf blijven doen, ook als jij er niet bij bent. Eigenaarschap laag beleggen, zodat het team zelf kan bijsturen in plaats van elke keuze terug te leggen bij het MT.
En dan iets wat makkelijker klinkt dan het in de praktijk is: wees zichtbaar aanwezig als het stroef loopt. Laat merken dat jij de back-up bent, ook als het in het begin rommelig is. Of juist rommeliger wordt. Want dat gaat zo. Er gaan dingen mis. Er worden fouten gemaakt. Er wordt iets gemist. Dat hoort bij de overgang naar meer focus en scherpere keuzes.
Blijf erbij. Houd geduld. Daar zit vaak de grootste winst. Voor jezelf, voor je team en voor de organisatie.
Wat dit vraagt van leiderschap
Alles wat hierboven staat, vraagt één ding van leiders: stoppen met de gedachte dat meer doen gelijkstaat aan meer bereiken.
De actielijst is een uitdrukking van die gedachte. De capaciteitsoplossing ook. Beide geven het gevoel van grip, terwijl het echte gesprek over congruentie, prioriteiten en onuitgesproken spanning niet wordt gevoerd.
Flow in teams ontstaat als doelen helder zijn, als mensen weten wat er van hen verwacht wordt, als eigenaarschap laag genoeg ligt om écht te voelen.
De check is altijd dezelfde: wat merken mensen volgende maandag anders? Kun je dat niet benoemen, dan is er nog geen besluit genomen. Alleen iets genoteerd.
Recente reacties